人力资源管理师一级考试重点

第一章 人力资源规划（1）
1、战略人力资源管理的内涵（2）
   战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理理念。（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程。（3）是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是实践方面，还在在理论创新方面，都有了很大的进步。（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
 2、战略性人力资源管理几个重要发展时期：（2）
   （1）经验管理时期——欧文（现代认人事管理之父，不是本时期代表）（2）科学管理时期——泰勒（科学管理之父）（3）现代管理时期——梅奥（行为科学）
3、战略性人力资源管理理论（8）
   （1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论—三种基本资源： 物质资源、人力资源、组织资源，后两者更重要
4、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程特点(9)
   （1）组织性质的转变（2）管理角色的转变（3）管理职能的转变（4）管理模式的转变
5、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性
6、人力资源战略的构成（18）
   （1）总体战略——发展领域、经营目标、企业社会、变革和文化
   （2）业务战略——某类产品的市场占有率、利润率、品牌
   （3）职能战略——销售、生产、技术
7、企业战略分类（19）
   （1）按照战略学分类—① 外部导向战略—侧重适应企业外部环境压力
                        ② 内部导向战略—侧重内部资源开发（内部导向发展战略是成功企业的核心战略）
    企业竞争战略对比分析：（1）技术开发型长期发展战略（2）人力资源开发型中短期发展战略
8、竞争策略分类（20）
   （1）廉价型竞争策略
   （2）独特型竞争策略——① 创新竞争策略② 优质竞争策略
9、人力资源管理策略分类（21）
   （1）吸引策略（2）投资策略3）参与策略
10、人力资源战略规划的主要影响因素（25）
   （1）企业外部环境和条件① 行业的发展状② 劳动力市场的完善程度③ 政府劳动法律规定的健全程度
④ 工会组织的作用
   （2）企业内部环境和条件
① 企业竞争策略定位② 企业文化——A、家族式企业文化—强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统B、发展式企业文化—强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规哈，一切注重发展与创新。C、市场式企业文化—强调市场导向，以产品为中心，强调员工按质按量完成工作任务和经营目标。
D、官僚式企业文化—规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。
③ 生产技术④ 财务实力
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企业竞争策略	企业文化	人力资源策略
廉价竞争策略	官僚式 市场式	吸引策略
优质产品策略	家族式 市场式	参与策略
创新产品策略	发展式 市场式	投资策略

11、企业集团的概念（36）卡特尔-1865，德国辛迪加-1865，德国托拉斯-1882，美国康采恩-20世纪20年代，德国
12、企业集团的基本特征（37）
   （1）由多个法人企业组成的企业联合体（2）以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主题（4）具有多层次结构
13、企业集团的优势：规模经济的优势、分工协作的优势、集团的“舰队“优势，垄断的优势、无形资产资源共享的优势、战略上的优势、迅速扩大组织规模的优势、技术创新的优势
14、企业集团的产权结构（39）
    产权包括所有权、经营权、转让权、分配权等。
18、企业集团的治理结构（40）
   （1）股东大会 （2）董事会（3）经理班（4）监事会——直接对股东或股东大会负责
19、企业集团管理体制特点（42）看一下
   （1）管理活动的协商性（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层次性
20、坚持正确处理集团利益关系的基本原则（44）
   （1）坚持 等价交换原则（2）坚持 共同协商、适当让步原则（3）坚持 集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持 平等互利原则。
22、国外企业集团内部集权与分权（47）
   （1）母子公司型企业集团内部集权与分权（2）集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权
23、企业集团组织结构的层次（49（1）核心企业（2）控股子公司（3）协作（关系）企业
24、企业集团组织结构的联结方式（52）
   （1）层层控股型2）环状持股性（3）资金贷款                                                  
26、企业集团组织结构模式的选择（56）
   （1）横向结合型 企业集团2）纵向结合型 企业集团
27、企业集团职能机构的形式（59）——技能题（不同、优点、缺点）
   （1）依托型 职能机构（2）独立型 职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心
28、企业集团组织机构的有效运行（67）
   （1）对组织中的各个职能部门、业务部门功能的执行情况进行检查。（2）对各级组织机构的工作效率进行评定
   （3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
29、人力资本的含义和特征（69）
   （1）是一种无形的资本。（2）具有时效性。（3）具有收益递增性。（4）具有累积性（5）具有无限创造性
   （6）具有能动性7）具有个体差异性。
30、企业人力里资本的含义（71）
   （1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识、技能才是企业的人力资本。（2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”
31、人力资本管理与人力资源管理的关系（72）
32、企业集团人力资本管理的内容（76）
   （1）人力资本的战略管理（2）人力资本的获得与配（3）人力资本的价值计算（4）人力资本投资
   （5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制
33、企业集团人力资本管理的特点（1）企业集团人力资本的整合与协同效应（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点（4）人力资本管理具有多种层次结构。
34、制定人力资本战略的基本方法（80）（1）双向规划过程（2）并列关联过程（3）单独制定过程
35、人力资本战略实施的模式（83）（1）指令型（2）变革型（3）合作型（4）文化型（5）增长型
第二章、招聘与配置
能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效
的个体的特征。”（Spencer, 1993）这一概念包括三个方面：深层次特征、
引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。 
1胜任特征的概念及内涵：（1）是对某项工作的卓越要求，
而不是基本要求。（2）是潜在的、深层次的特征，
即“水面下的冰山”  （3） 是可以衡量和比较的（4）可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标
2 胜任特征的几层含义：（1）含有对个体或组织的基本要求（2）能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即可衡量性和可比较性。（3）是潜在的、深层的，对个体或组织的卓越要求
3 胜任特征的分类：（1）按运用情境的不同可分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征（2）按主体的不同分：个人、组织和国家胜任特征（3）按内涵的大可分：①元胜任特征②行业通用③组织内部④标准技术⑤行业技术胜任特征⑥特殊技术胜任特征。以下是冯明博士提出

名称	元胜任	行业通用	组织内部	标准技术	行业技术	特殊技术
任务具体性	低	低	低	高	高	高
公司具体性	非	低	高	低	非	高
行业具体性	非	高	高	低	高	高

4 按建立思路的不同，胜任特征模型可分为：层级式、簇型、盒型和锚型模型
5 构建岗位胜任特征模型的基本等程序：（1）定义绩效标准（2）选取效标分析样本（3）获取效标本有关胜任特征的数据资料：事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。主要是行为事件访谈法（4）建立岗位胜任特征模型①进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向，组织结构和主要业务流程等②通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次，统计指标③针对优秀员工的行为事件访谈进一步修改、补充和完善④最大限度的准确性、可行性与管理层进行沟通和讨论
6 构建胜任特征的主要方法：定性研究有：编码字典法、专家评分、频次选拔等。定量研究的有：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
7编码字典法：专家根据经验列出胜任特征，对各胜任特征进行分级和鉴定。（1）、建立开发小组（2）、建立能力清单：①资料整理②归纳和汇总能力指标③对调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单（3）、能力指标的删减（4）、能力指标的鉴定（5）、能力指标的分级定义
8专家评分：德尔菲法为主（1）各位专家对某个岗位的胜任特征进行评估（2）主持人收集资料整理后重新交给专家评估（3）各位专家重新评估（4）可反复多次
9频次选拔：将专家意见汇总汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备胜任特征进行标注（2）将频次较高的若干项指标选取为胜任特征： ①、直接选 ②、把优秀和普通分开选
10 t检验分析：将专家 意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）T检验（6）适合比较两个组（优秀和普通）在特定指标的差异
11相关分析：将专家 意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）找到绩效数据（是否与绩效相关）（6）偏相关分析，挑选相关性强的指标（7）和绩效相关，不能比较两个组（优秀和普通）在特定指标的差异
 
12聚类分析：将专家 意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）聚类分析（6）在T检验和相关分析后，是归类过程，能得到胜任特征簇
13因子分析：将专家 意见汇总为14项指标（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）因子分析（6）在T检验和相关分析后，也是归类过程，更量化。能提供对变量的解释度。
14 归分析：（1）在变量间建立多元线性方程（2）在其他分析基础上进行，在因子分析之后（3）自变量—各因子得分，因变量---绩效
15 沙盘推演测评法的内容：也可作为人事测评的重要手段之一，可考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。
16 沙盘推演测评法的内容：（1）借助图形和筹码来直观地显示企业的现金流量、产品库存等信息（2）每6人一组，分别扮演各种不同职位的角色（3）面对外部的激烈竞争，据市场的预测和对手的动向，决定自己的应对策略（4）按照规定流程运营（5）编制年度会计报表，结算运营成果（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。
17 沙盘的特点：（1）能激起兴趣（2）可以实现互动（3）直观展现水平（4）能亲临其境（5）能考察综合能力
18 沙盘的操作过程：（1）被式热身（2）考官初步讲解（3）熟悉游戏规则（4）实战模拟（5）阶段小结（6）决战胜负（7）评价阶段
19 公文筐的特点：（1）适用对象是中高层管理人员（2）是从技能角度和业务角度进行测查（3）对评分者要求较高（4）考察内容广泛（5）情境性强
20 公文筐的不足：（1）是评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大
21 心理测试的四个基本特征：（1）独特性（2）一致性（3）稳定性（4）特征性
22 人的个性取决于三个因素：（1）遗传因素（2）环境（3）生活经历，尤其是重大生活经历
23 能力的定义：（ability）是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件。并直接影响着绩效的个性心理特征，因此。能力其实是一种内在的心理品质
24 心理测试的特点：（1）是代表性测定 （2）是间接性测定 （3）是相对性测定 （4）是标准化测定
25 心理测试的种类：（1）学业成就（2）职业兴趣（3）职业能力（4）职业人格（5）投射测试  

职业人格类型	人格特征	职业特征
常规型	遵守规则、自我抑制、顺从、防卫、缺乏想象力、持续稳定、实际、有秩序、回避创造性等	严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希较快地风到自己的劳动成果，有自控能力，有前台接待、秘书、等
现实型	喜好与物、技术打交道，非社交的、物质的、遵守规则、实际、安定的、缺乏洞察力、每感性不丰富、不善与人交往	需要进行明确、具体、有一定程序的技术性和技能 性的工作，有司机、电工
研究型	控究、专注、分析、内省、独立、好奇心强、慎重、敏感、喜好智力和抽象	通过观察、分析而进行系统、创造的活动研究，侧得于自然科学、系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等
艺术型	求新、灵活、想象力丰富、理想、直觉、冲动、独创的、秩序性较少、感情丰富、缺乏办事能力、	通过系统化的自由的活动进行艺术表现、精细的操作能力较差，由网页设计、美工编辑
管理型	自信、控制、支配、乐观、冒险、冲动、自我显示、精力旺盛、好发表意见和见解，不易被支配，喜欢管理和控制别人	从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要管理、决策方面的工作，中高层管理人员
社会型	喜好与人打交道，助人的，易于合作、社交、由洞察力、重友谊、有说服力。责任感强，比较关心社会	从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作有公关、市场、策划、推广、人力资源

26、心理测设的设计标准和要求，
心里测试的基本条件：标准化（题目、施测、评分、解释）、信度（重测信度、同质性信度、评分者信度）、效度（结构效度、内容效度、效标关联效度）、常模（集中趋势和离散趋势）
27、投射测试：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法
28、招聘规划的分工与协作
高层管理者（审核、制定政策、批准、确定标准）
部门经理（提供需求、参加面试甄选）
人力资源经理（提供专业支持，制定策略和程序，具体工作）
29、人员招聘的外部环境分析：技术的变化（一方面技术革新提高劳动生产率，另一方面，需要较高层次的人才）；产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响）；劳动力市场（市场的供求关系、市场地域环境）；竞争对手分析
30、企业吸引人才的因素分析：良好的组织文化和企业形象，增强员工工作岗位的成就感，赋予更多更大的责任和权限，提高岗位的稳定性和安全感，保持工作、学习和生活的平衡。
31、人才选拔的程序和方法：简历筛选、预备性面试（核对简历、外形、概括性思维水平、非语言行为传递的信息、岗位匹配度）、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、背景调查（仅调查与工作有观点的情况，调查客观内容，忽略主观评价，慎重选择第三方，评估调查材料的可靠程度，利用结构化表格）。
人力资源流动管理
第一单元   员工晋升管理
一、 晋升的作用：
1、 能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约时间和管理成本。
2、 可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，保持晋升路线畅通，降低员工流失，保持人员稳定。
3、 有利于保持企业工作的稳定性和连续性。
缺点：1、不利于专业人才的更新，2、不利于管理方式方法的变革3、处理不当会导致管理层和员工的矛盾，
二、 员工晋升的种类
1、 内部晋升制和外部聘用制
2、 公开竞争型晋升和封闭型晋升
三、 晋升的策略：
1、 员工的实际绩效为晋升策略（适用于以操作性为主的生产性岗位，尤其是人力资源方面实现了信息化科学化、规范化的企业）
2、 以员工的竞争能力为晋升策略（适用于高新技术企业中以专业技术为主的岗位）
3、 以员工的综合实力为晋升策略（全面性、合理性和适用性）
四、 选择晋升候选人的方法：
1、 配对比较法2、主管评定法（晋升评定表、考核项目），3评价中心法、（管理人员特别是高层管理人员的晋升）4、升等考试法、5、综合选拔法（全面和客观，适用于高层管理人员）
第二单元   员工调动与降职管理
一、员工调动
1、 员工调动的含义：员工在组织中的横向流动，不意味着员工的降职或晋升。
2、 员工调动的目的：满足企业调整组织机构的需要；保持晋升通道畅通；满足员工的需要；处理劳动关系冲突；员工获得不同经验的重要途径。
二、工作岗位轮换：
1、避免工作的倦怠，士气低落。2、是一个学习过程，增进了解和合作。3、增加员工的就业安全性，。4增加员工找到更合适岗位的机会。5、改善团队小环境的组织氛围，6、降低职业病风险。
三、员工处罚的管理
谈话、警告、惩戒性调动、暂时停职。
第三单元员工流动率的计算与分析
一、流动率调查的基本内容：1、企业工作条件和环境方面的因素。2、员工家庭生活方面的影响因素。3、员工个人发展方面的影响因素。4、其他影响员工流动的因素。
二、影响员工变动率的主要因素。
1、员工满意度。2、员工对其在企业内未来发展的预期评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价。4、非工作影响因素对其工作行为的影响（闲暇时间、工作地域等）  5、员工流动的行为倾向
三、员工流动率的其他分析方法
1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查。2、群体批次分析法（可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析。）
3、成本收益分析法。4、员工流动后果分析
第三章 培训与开发（161）
1、培训与开发的系统思想包含两方面的含义：（161）
（1）将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络。
（2）培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
2、有效的现代企业培训开发系统定义(162)
有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。
3、企业员工培训开发系统的总体构成（162）：
（1）需求分析 （2）培训规划 （3）培训实施 （4）培训评估
企业培训开发体系的设计（163）：
（1）需求分析系统 （2）规划系统 （3）实施管理系统 （4）评估反馈系统
4、企业培训开发智职能部门的组建模式
（1）学院模式（2）客户模式（3）矩阵模式（4）企业办学模式→呈现上升趋势（5）虚拟培训组织模式→呈现上升趋势
5、企业员工培训开发规划的内容（167）
   企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：
   （1）如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？
   （2）如何切合实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？
   （3）如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？
   （4）企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
6、制订企业员工培训开发规划的前提
（1）经营战略与培训需求
（2）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系
（3）企业人力资源的质量分析
质量分析包括：心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）
心理至关重要，它是知识、技能形成的基础。
7、企业员工培训开发规划的制订（170）
（1）进行需求调查和分析，提出具体的分析报告。（2）结合战略确定企业员工培训开发的总目标和总任务。
（3）将员工培训开发的总目标、总任务分解到各级各类人员。（4）初步拟订草案（5）修改和调整。（6）修正和实施
（7）各下属部门制定并实施培训计划。（8）审核、指导、监督检查。（9）年度评估
8、年度培训计划的内容（171）（机构、运作、管理、预算、实施）
9、制订企业培训开发的注意事项（175）
（1）高度重视培训规划的制度（2）培训开发规划落实到部门（3）清晰界定培训开发的目标和内容（4）重视培训方法的选择（5）重视培训学员的选择（6）重视培训教师的选择
10、培训文化发展过程分为几个阶段，担当什么角色（177）
（1）萌芽阶段------培训实施者（2）发展阶段------企业战略促进者、培训实施者（3）成熟阶段------战略促进者
11、学习型组织的含义和特征（178）
学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
学习型组织的特征（1）愿景驱动型的组织（2）组织由多个创造型团队组成（3）自主管理的扁平型组织
（4）组织的边界将被重新界定（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导扮演新的角色（7）善于不断学习的组织a. 员工个人终身学习b. 全员学习 c. 学习工作化 d. 团队学习（8）具有创造能量的组织
13、学习型组织的构建-五项内容（181）
（1）自我超越：     能够不断理清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。
（2）改善心智模式： 心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。
（3）建立共同愿景： 指组织成员所共同持有的意向或愿望，就是大家想要共同创造什么。
（4）团队学习：     这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。
（5）系统思考：     要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。
14、影响组织学习力的四大要素（182）
（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确（早）（2）对事物的认知程度，掌握认知能力（全）
（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通（快）（4）对变化的调整能力，应变是否及时（果）
16、常见的思维障碍-八种（184）
（1）习惯性 思维障碍（2）直线型 思维障碍（3）权威型 思维障碍（4）从众型 思维障碍
（5）书本型 思维障碍（6）自我中心型 思维障碍（7）自卑型 思维障碍（8）麻木型 思维障碍
17、6种思维模式及训练方法（186-202）
（1）发散 思维 （逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法）（2）收敛 思维
（3）想象 思维 （无意想象、有意想象（再造型想象、创造性想象、幻想性想象）（4）联想 思维
（5）逻辑 思维（6）辩证 思维
18、方法创新（203）
（1）设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法）（2）组合技法（主题附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）（3）逆向转换型技法（4）分析列举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）（5）智力激励法（准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理）
19、培训成果转化四个层面（215）
（1）依样画瓢式的运用（2）举一反三（3）融会贯通（4）自我管理
20、培训转化理论（216）
（1）同因素理论（2）激励推广理论（3）认知转换理论
21、培训成果转化机制及理论（217）
    转化机制：
（1）环境支持机制  （管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持）
（2）激励机制
理论：
（1）期望理论（2）强化理论（3）公平理论（4）目标设置理论
22、培训成果转化方法（220）
（1）建立学习小组（2）行动计划（3）多阶段培训方案（4）应用表单（5）营造支持性的工作环境
23、促进培训成果转化的技巧（221）
（1）关注讲师的授课风格（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用（3）培训讲师建立适当的学习应用目标
（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容（5）建立合理的考核激励机制
     ① 制定配套的合理考核机制 ② 组织配套的评比活动③ 提供配套的奖励措施
24、职业生涯管理的重点：企业（人力资源的需求与预测、将计划与企业目标 结合发挥效能、提升人力素质、职位调整、拟定人才培育计划、制定晋升与轮调的计划、进行工作评价与人力配置的整合、增加员工忠诚度向心力、显现企业经营理念、协助员工辨别风险和机会、降低员工流动率和离职率、运用员工潜能。）员工（获得企业发展信息，辨别工作态度，增进工作能力，对自我评价，促进自我启发，确认发展路径，增进工作能力和技术，争取向上升迁的机会、激发潜能，建立发展目标，职业生涯发展计划
25、组织职业生涯管理的目标（225）
（1）实现员工的组织化（2）实现员工发展与组织发展的统一（3）实现员工能力和潜能的发展（4）促进企业事业的长久发展
26、组织职业生涯管理的原则（1）利益整合 原则（2）机会均等 原则（3）协作进行 原则（4）时间梯度 原则（5）发展创新 原则（6）全面评价 原则
27、组织职业生涯管理中的角色（228）
（1）组织最高领导者（2）人力资源管理部门（3）职业生涯委员会（4）职业生涯指导顾问（5）直接上级
（6）直接下级（7）同级
28、职业生涯路径设计（231）
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。
（1）传统职业生涯路径（2）网状职业生涯路径（3）横向职业路径（4）双重职业路径
29、组织职业生涯管理的制度与措施（234）
（1）建立职业记录及职业公告制度（2）职业生涯发展规划方案的设计 ① 员工职业生涯规划方案的内容
② 制定员工的职业生涯规划表（3）提供职业生涯发展通道 ① 帮助员工制订和执行职业生涯规划
② 组织要为员工提供职业通道③ 组织要为员工疏通职业通道（4）组织职业生涯年度评审① 职业生涯年度评审的目的和意义② 组织职业生涯年度评审的③ 职业生涯年度评审会谈
30、员工职业生涯早期的组织管理（242）
（1）相互接纳的表示① 新员工接纳组织有信号发出② 组织对新员工的接纳
   正面的实绩评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动
（2）相互接纳过程中的问题与解决
     ① 对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，应当有准确反馈信息传达。
     ② 尽快向新员工分配由其负责的、有意义的工作。③ 组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。 ④ 将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。
31、员工职业生涯中期的组织管理（245）
（1）提拔晋升，职业通路畅通 ① 职务的提拔晋升 ② 转变职业③ 承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术，成为技能人才
（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作3）实施工作轮换（4）继续教育和培训
（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6）改善工作环境和条件，增加报酬福利（7）实施灵活的处理方案
32、员工职业生涯后期的组织管理（247）
（1）做好细致的思想工作（2）做好退休后的计划与安排（3）做好退休之际的工作衔接
34、职业生涯的系统管理（250）
层次系统、过程系统、保障系统（思想建设、组织建设、制度建设）
第四章 绩效管理（258）
1、绩效管理系统定义（258） 6个要素5个功能
   绩效管理系统是由 考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序、考评结果 等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励 等功能的有机整体。
2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（259）
  （1）工作分析是绩效指标设定的基础（2）绩效管理为员工培训提供了依据（3）绩效管理为人员配置提供了依据
  （4）绩效管理是薪酬调整的依据
3、绩效管理系统设计（260）
   绩效管理的方法体系：
  （1）目标管理-MBO （德鲁克提出，以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素）
  （2）关键绩效指标-KPI（业绩指标的设置必须与企业战略挂钩）
  （3）平衡记分卡-BRC
   关键绩效指标是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
在三个层次上阐述其组织目标，即 愿景、战略、战术。
   KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
4、企业绩效管理系统的结构设计（262）
   按照绩效管理进行的先后顺序， 绩效管理系统分为三个子系统：
（1）绩效指标体系，按重要性大小分：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、岗位胜任特征指标等(PCI)
 按照企业层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标等
（2）考评运作体系
（3）结果反馈体系
5、绩效管理系统设计的具体步骤5个（263）
  （1）前期准备工作（2）指标体系设计（3）绩效管理运作体系设计 （4）绩效考评结果反馈体系设计
（5）制定绩效管理制度
6、绩效考评指标体系设计的几个指标及英文缩写（264）
  （1）关键绩效指标—KPI
  （2）岗位职责指标—PRI
  （3）岗位胜任特征指标—PCI
  （4）工作态度指标—WAI
  （5）否决指标—NNI
  （6）经济增加值指标—EVA
  经济增加值（EVA）的绩效指标定义：
  是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
7、绩效棱镜设计（265）
五个棱面及所指：
（1）利益相关者满意（2）战略  (3）流程（4）能力（5）利益相关者贡献——组织对利益相关者的要求
8、关键绩效指标体系的设计（266）
   （1）战略地图（2）任务分工矩阵（3）目标分解鱼骨图（4）确定关键绩效指标的原则，在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：
     ① 明确性原则② 可测性原则③ 可达成原则④ 相关性⑤ 时限性原则
9、绩效指标库（277-278）
   企业的所有绩效指标制定完毕后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，如：
第一层面：企业层面的KPI和 NNI
第二、三层面：各部门和班组的KPI、PRI、NNI
第四层面：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
11、考评方式与方法设计（281）
（1）考评方式与方法
 在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，一般的处理方法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导的绩效考评的最终得分。
（2）KPI与PRI考评
① 企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况。
② 部门与班组KPI与PRI指标的制定按照两种方式进行：
A、自下而上，由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批
B、直接由上级制定指标，在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。
（3）PCI考评
① 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特特征水平线
② 考察员工与其所在岗位的匹配程度
（4）NNI考评
NNI考评由绩效管理委员会通过否决考评进行，根据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织的和人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。
12、绩效考评的程序（287）
   （1）确定考评指标、考评者、被考评者（2）确定考评的方式和方法（3）确定考评的时间（4）进行考评
   （5）计算考评的成绩（6）绩效面谈与申诉—“沟通”（7）制定绩效改进计划
13、绩效考评结果反馈体系设计（289）
（1）绩效反馈面谈的程序
     ① 为双方营造一个和谐的面谈气氛② 说明面谈的目的、步骤和时间③ 讨论每项工作目标考评结果④ 分析成功和失败的原因⑤ 与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。⑥ 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。⑦ 对被考评者提出的需要上级给与支持和帮组的问题进行讨论，提出具体的建议。⑧ 双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（2）绩效反馈面谈的技巧
     ① 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。
② 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长促。③ 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。④ 应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适⑤ 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划内的工作目标与发展计划。
14、基于绩效考评的培训开发（290）培训、人事变动、薪酬调整
15、绩效管理诊断的内容（292）
   （1）对管理制度的诊断（2）对绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标体系的诊断
（4）对考评全面全过程的诊断（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
 16、绩效管理调查问卷设计（293）
企业绩效管理问卷内容
编号姓名、岗位名称、岗位等级、任职年限、学历、所属部门、所属班组、主管姓名、答卷说明、项目
17、平衡计分卡内容（297）
因果关系： 学习与成长—内部流程—客户满意度—财务指标
平衡计分卡内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长 四个方面内容。
（1）财务方面，财务绩效指标主要包括：
① 收入增长指标② 成本减少或生产率提高指标③  资产利用或投资战略指标。
也可根据企业具体要求，设置：经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率成本降低率、营业利润额、现金流量净额
    （2）客户方面，客户（顾客）因素在平衡计分卡中占重要地位，如无法满足或达到客户需求，企业愿景及目标很难实现，企业的活动必须以客户价值为出发点，客户方面绩效指标主要包括：
         ① 市场份额、② 客户保留度、客户获取率、 客户满意度、客户利润贡献率
   （3）内部流程方面，内部业务主要包括：革新过程、营运过程、售后服务过程，内部业务流程指标包括：
① 评价企业创新能力的指标 ② 评价企业生产经营绩效的指标 ③ 评价企业售后服务绩效的指标
   （4）学习与成长方面，平衡计分卡设计体现以学习和成长为核心的思想，将员工、技术、组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长指标，以考评员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。学习与成长绩效指标包括：① 评价员工能力的指标 ② 评价企业信息能力的指标 ③ 评价激励、授权与协作的指标
18、平衡计分卡的特点（300）
（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡（4）短期目标和长期目标之间的平衡
19、平衡计分卡的应用（304）
   （1）企业应用平衡计分卡的前提
① 企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。② 平衡计分卡所揭示的四个方面质保（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。③ 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评项配套的人力资源管理的其他环节等。
   （2）设计与运用平衡计分卡的障碍
       ① 技术上的障碍A、指标的创建与量化B、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定C、平衡计分卡各指标的权重如何设置D、平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性E、如何处理企业级BRC与部门及BRC的关系F、如何实现组织考评与个体考评的衔接。② 管理水平上的障碍A、组织与管理系统方面的障碍B、信息交流方面的障碍C、对绩效考评认识方面的障碍
20、企业实施平衡计分卡的步骤（306）
（1）建立企业愿景与战略2）建立平衡计分卡（3）数据处理（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
第五章 薪酬管理
第一节 企业薪酬的战略型管理
第一单元 整体薪酬战略的制定与实施
一、薪酬的含义，广义：员工从用人单位得到的各种回报。狭义：货币收入及具体的服务和福利。
二、薪酬的形式：基本工资、绩效公司（关注过去）、激励工资（关注未来）  保险和福利
三、构建薪酬战略的三个目标：效率目标、公平目标（对外的公平、对内的公平和员工的公平）、合法目标
四、给予战略的薪酬分配的根本目的：
1、促进企业的可持续发展。（现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾。
2、强化企业的核心价值观。
3、能够支持企业战略的实施。
4、有利于培育企业的核心能力
5、有利于营造响应变革和实施变革的文化。
五、薪酬战略设计的技术：
1、内部一致性策略从工作岗位分析开始。
2、外部竞争力通过薪酬的市场调查获得。
六、交易收益（货币的）与关联收益（非货币的）。
高薪高责任的宗教式，高薪低责任的雇佣式，底薪高责任的家庭式、低薪低责任的商品式。
七、影响薪酬战略的因素：
1、企业文化与价值观。    2、社会政治环境和经济形势   3、来自竞争对手的压力     4、员工对薪酬制度的期望    5、工会组织的作用。    6、薪酬在人力资源管理中的地位和作用。
第二单元：薪酬的外部竞争力：薪酬水平的控制
一、工资决定理论
1、 边际生产力工资理论，静态社会的理论前提，工资取决于劳动力的边际生产力。
2、 均衡价格工资理论：劳动力的供给曲线和需求曲线共同决定工资。
3、 集体工资谈判理论：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉liliang的对比。
4、 人力资本理论：人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资有影响。教育的有形支出、无形支出、心理损失。受教育程度高的员工其工资较高。
二、对劳动力供求模型的理论修正
1、对需求模型的修正：
薪酬差异理论（坏工作、高工资）培训费用高、工作安全性差、工作条件差、成功机遇少
效率工资理论：高工资未必高成本，吸纳高素质员工应聘、减少员工流失、提高员工的认同感、激发其积极性，增加解雇代价，减少管理及支持人员的配备。
信号工资理论：薪酬体系是单位和员工之间互相传递信号的途径，企业的要求和员工的意愿。
2、对供给模型的修正：
保留工资理论：每个人的心理底线工资“不得不支付的薪酬”
劳动力成本理论：通过自我投资提高工作能力的人将获得高薪酬。
岗位竞争理论：劳动者竞争——提高自我——投资——劳动力成本增加。
三、工资效益理论：
工资效益即一定的工资所带来的产出，提高工资效益的方法，提高劳动产出，不建议降低工资。
四、薪酬策略：跟随型薪酬策略（平均工资）、领先型策略、滞后性策略（保证员工在未来获得更好的收益）、混合型策略（对不同的员工群体制定不同的薪酬策略
第三单元：薪酬的内部公平性：薪酬制度的完善与创新
一、 激励理论
1、 需要层次理论，马斯洛的五个层次：生理、安全、社会、自尊、自我实现
2、 双因素理论：保健因素（低）和激励因素（高）
3、 需要类别理论：成就需要、权利需要好和亲和需要，每人都有，比例不同
4、 期望理论：动机=效价（喜欢的薪酬）*期望（努力与绩效的关系）*工具（绩效与薪酬的联系）
二、 企业激励措施：
1、 内部激励：人自身的因素，
2、 外部激励：外在动机引起的，社会感情激励属于外在激励。
第二节：各种薪酬激励模式的选择与设计
第一单元  经营者年薪的设计
第二单元： 股票期权的设计
一、 股票期权是在一定时期内，按照买卖双方实现约定的价格，取得迈进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的权利。
  1、是权力而非义务。    2、权利是公司无偿赠送的。      3、股票的取得需要支付“行权价”    4、是经营者一种不确定的预期收入    5、将企业资产质量变成经营者收入函数的重要变量。
二、激励型期权和非法定期权（是否享受税收优惠）
三、参与范围。主要对象是公司经理，逐步扩大到决策层、科技开发人员、普通员工，但由董事会做决定。
四、股票期权的行权价：低于现值（股东不愿意），高于现值（经营班子压力较大），等于现值。激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格。
   期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3到5年。在受聘、晋升以及业绩评定的情况下受赠。
五、股票期权的执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。
第三单元 期股制度的设计
一、概念及特点：期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现；期股既可以出资购买也可以通过赠与奖励等方式获得；期股在到期前是不能转让和兑现的，因此激励作用又有约束作用。
二、期权与期股的区别：
1、购买时间不同：期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现。而期权则是在未来的购买行为，购买之时即是权利兑现之日。
2、获得方式不同：期股既可以出资购买也可以赠与、奖励，而期权必须通过出资购买获得。
3、约束机制不同，期权是激励，期股具有激励和约束双重作用。
三、经营者期股的获取方式和数量
S模式：经营者购买的股份，经营者岗位股份，特别奖励的股份。相当于年薪一定比例的奖励，延期兑现，每年10%到30%，个人资产抵押
期股红利衣服分归经营者本人，一部分归还购买期股的贷款。一部分转为股本金。
J模式：现金认购不低于全部股份的40%，贷款购股不得超过其应持股份的30%，贷款期限最长三年。经营者期股在没有成为实股之前没有所有权，只有分红权。岗位股只有分红权，离职后收回。
期股红利首先用于归还购买期股的贷款
B模式，以现金投入获得股权的形式形成经营者持股，其中董事长、经理的持股比例占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元，经营者所持期股份额一般在其出资额的1—4倍确定。
期股红利全部全部用于补入所认购的期股
第四单元：员工持股制度的设计
一、 员工持股计划的原则：广泛参与原则（至少70%）；有限原则（限制数量）；按劳分配原则
三、 员工持股计划的效果：
员工持股制只有在员工参与管理时，才会对企业效率产生重要影响
缺陷：1、员工任意违反公司制度。2、员工偷懒、利己，形成大锅饭。 3、干扰企业正常管理，4、公司的不规范行为
四、 内部员工持股的特点：
1、 内部员工股一般不能流通。
2、 员工持股自愿原则。
3、 员工股与其他股份一样同权同利。
五、 持股人员的范围：有在企业长期工作的愿望并与企业签订了无固定期限或较长固定期限的员工
六、 员工持股比例和股份认购
1、 合理确定员工总股金及其占总股金的比例：影响因素：需要员工在多大程度上参与经营决策和管理；员工认购股份的积极性和出资能力；企业具有的高素质运行员工持股制度的人才；合理确定个人股金在总股金中的比例。
第五单元  特殊群体薪资制度的设计
一、 专业技术人员薪资制度的设计，按能力定薪，不要与市场销售挂钩，高底薪 低绩效
1、 设计原则：人力资本投资补偿与回报原则；高产出高报酬的原则；反映科技人才稀缺性的原则，竞争力优先的原则。尊重知识、尊重人才的原则。
2、 薪酬模式：单一的高工资模式(从事基础研究)；较高的工资加奖金（以科研职位等级和能力资格为基础）；较高的工资加科技成果转化提成（新产品开发的专业技术人员）；科研项目工资制（固定包干工资，往往伴随其他激励）；股权激励（有限购买权，赠送干股，科技成果折股，股票期权、期股等）
二、外派员工的薪资制度设计：
1、谈判法（特殊情况下，外派人员较少，简单但人数增加后操作难度增加）2、当地定价法（长期性的外派任务，初级外派人员，管理简便，保持与当地员工之间的公平，但外派员工与当地员工之间本来就存在差异，常常需要谈判补充   3、平衡定价法（有经验的中高层管理人员，外派管理人员（保持与国内同事之间的平衡，便于员工在企业内部的流动，管理难度较大，产生既得享受资格的要求，侵蚀外派人员的收入） 4、一次性支付法（只执行短期任务，更有利于保持与国内同事之间的平衡，不会侵蚀其经济收入，适应范围较窄）  5、自助餐法（收入较高的高层管理人员，比其他做法成本有效性更高，很难满足那些需求各异的传统外派员工）
三、高层管理人员的薪酬设计
1、薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务
基本薪酬所占比例较小，而短期奖金和长期奖金所含比重往往较大，其薪酬由以董事会主席为首的薪酬委员会确定，年终奖形式出现的短期奖金起着非常重要的作用，长期奖金所占的比重越来越大，福利和服务不可忽视。
3、 薪酬策略：薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法；实现高管与股东的利益平衡；更好的支持企业文化。
四、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
1、双通道职业阶梯（管理型岗位和技术性岗位）
2、成熟曲线：反映专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系，即技术性员工的工资增速随工作年限的增加而放缓。主要应用于明确企业工资水平的市场地位，决定员工的工资等级，工资调整。
第三节  企业福利制度设计
一、福利的特点：稳定性、潜在性、延迟性、
二、福利的作用：满足员工需要，解决后顾之忧；增加认同感和忠诚度；塑造良好的企业形象，提高企业知名度。
三、福利的种类：非工作日福利、保险福利、员工福利和额外津贴。
四、福利构成的确定：考虑总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点
五、灵活性的福利制度——弹性福利计划
1、考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地资助选择福利项
第六章 劳动关系管理（413）
劳动争议的解决机制包括四种：
（1）自力救济—  特征：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。
（2）社会救济—  特征：争议主体的意思自治性、群众性、资源性，比较灵活的程序性。
（3）公力救济—  指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括：劳动争议诉讼、行政裁决
（4）社会救济与公力救济相结合—特征：① 贯彻“三方原则” ② 国家的强制性 ③ 严格的规范性。
它由 劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表 三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理机制中的具体表现。
3、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定（417）
   （1）关于劳动合同的订立、内容和期限
       ① 订立劳动合同的原则（合法、公平、平等、自愿、协商一致、诚实信用的原则）。
       ② 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。
       ③ 劳动合同的内容。
            劳动合同的内容包括 法定条款（也称 必备条款）、约定条款。
          A、法定条款包括：劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容、工作地点、工作时间、休息放假、
劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件、职业危害防护。
          B、约定条款包括：试用期、培训、保守秘密、补充保险、福利待遇、服务期、竞业限制等其他事项。
       ④ 劳动合同的三种不同期限。
       ⑤ 劳动合同的无效（欺诈、胁迫、乘人之危、违背真实意思）
   （2）关于劳动者的权利和义务
① 同工同酬的权利。② 及时获得足额劳动报酬的权利。③ 拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。
       ④ 要求依法支付经济补偿的权利。⑤ 劳动者的诚信义务 ⑥ 劳动者的守法义务。
   （3）用人单位的权利和义务
① 依法约定试用期和服务期的权利。② 依法约定竞业限制的权利。 ③ 依法解除劳动合同的权利。
       ④ 尊重劳动者知情权的义务。⑤ 在招用劳动者时不得扣押劳动则的证件和收取财物。⑥ 劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。
4、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定（422）
   （1）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性（2）《劳动争议调解仲裁法》的任务① 公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。② 促进劳动关系和谐稳定（3）《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计
      ① 强化了劳动争议调解程序（群众性、自治性、非强制性）发生劳动争议，当事人可以到下列调解组织申请调解：企业劳动争议调解委员会（主任：工会主席）、依法设立的基层人民调解组织、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。② 《劳动争议调解仲裁法》规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。
      ③ 《劳动争议调解仲裁法》对申请劳动争议时效期间作了更为科学的规定。④  缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件。⑤  合理分配举证责任。⑥ 减轻了当事人的经济负担。。
5、集体协商的内容 集体谈判双方坚持点的确定，主要决定因素：（426）
   （1）劳动力市场劳动力供求状况。（2）宏观经济状况。（3）企业货币工资的支付能力。
   （4）其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。（5）双方的交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。
6、集体谈判的约束条件（1）政府立法强制规定（2）市场——起决定性作
7、集体协商的特点（433-434）
   （1）不确定性① 谈判本身的不确定性。② 谈判未来的不确定（2）特殊复杂性。
8、集体协商的策略（434）
   集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略：
   （1）对各种谈判问题进行分析，从而谈判饿目标和各个项目的先后顺序。（2）妥协与让步。
   协商应掌握的信息：8个
   （1）地区、行业、企业的人工成本水平（2）地区、行业的平均工资水平。（3）当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。（4）本地区城镇居民消费价格指数（5）企业劳动生产率和经济效益。（6）企业资产保值增值（7）上年度企业工资总额和平均工资水平。（8）其他与工资集体协商有关的情况（本地区相同岗位工资水平、同行业相同岗位工资水平）
谈判技巧：5个
（1）根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等。
（2）预期达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值（3）掌握好进度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时止步（4）掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。（5）当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。
但起决定性作用的仍然是经济因素。
9、集体劳动争议的含义（436
10、集体劳动争议与团体劳动争议的区别（436）
   （1）当事人不同。（2）内容不同。（3）处理程序不同。。
11、团体劳动争议的特点（437）
   （1）争议主体的团体性。（2）争议内容的特定性。（3）影响的广泛性。
12、集体劳动争议处理的程序（438）
13、团体劳动争议处理的程序（438）
    因签订或变更集体合同发生争议的处理程序（5家参与，2家签字）
14、履行集体合同发生争议的处理（440）不适用与基层调解。
15、突发事件的表现形式（444）
18、重大劳动安全卫生事故处理对策（449）
   （1）重大劳动安全事故处理对策的基本前提，树立牢固的事故意识。
   （2）针对事故可能性进行事前评估
   （3）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序及要求
        ① 事故报告。        ② 事故调查③ 事故处理
21、    工会的宗旨是：代表职工的利益，依法维护职工的合法权益。
    工会组织建设的法律保障主要表现在以下方面：（1）组织建设保障（2）工会干部保护（3）工会经费保障
22、工会组织的职能（454）
   （1）维护职工合法权益的职能（2）工会的其他职能① 工会的建设职能 ② 工会的参与职能  ③ 工会的教育职能
23、劳工公约的内容：强迫或强制劳动公约（29号，未批准），废除强迫劳动公约（105号公约，未批准）准予就业最低年龄公约（138号批准），禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182号，批准），同酬公约（100号，批准），就业和职业歧视公约（111号，未批准）
29、压力的三种模式：反应未基础的模式，以刺激未基础的模式、交互作用模式
30、压力的来源与影响因素（468）
   （1）环境因素（2）组织因素① 角色模糊 ② 角色冲突 ③ 任务超载 ④ 任务欠载 ⑤ 人际关系⑥ 企业文化⑦ 工作条件（3）个人因素——① 家庭问题② 经济问题③ 生活条件
    员工援助计划的操作流程
   （1）问题诊断阶段（2）方案设计阶段（3）宣传推广阶段（4）教育培训阶段（5）咨询辅导阶段（6）项目评估和结果反馈阶段